איך מעצבים בארגון תהליך למידה אפקטיבי מכשלון?

תהליך של החצנת כשלון הוא תהליך קריטי ביצירת בטחון ארגוני.

כשאנחנו מייצרים שיח פתוח על כשלונות אנחנו מייצרים כמה תועלות ארגוניות שמשפיעות על ביצועים באופן דרמטי (כן!):
  1. אנשים מרגישים בטוחים במקום שלהם. מרגישים שמותר להכשל ולכן שיתוף הפעולה בצוות יהיה טוב יותר, יהיו יותר יוזמות עצמאיות וביצועים טובים יותר.
  2. כשלון הוא הזדמנות ללמידה. קלישאה, אבל נכונה. מכשלונות אנחנו לומדים הרבה יותר מאשר מהצלחות. שם טמונה היכולת של העובדים להתפתח. תחושה של התפתחות ולמידה, כך אומרים כל המחקרים האחרונים, היא מרכיב המרכזי בשימור טאלנטים.
  3. בתכלס', כשעשינו תהליך טוב סביב כשלון, אנחנו מפחיתים את הסיכוי שלו לקרות שוב.
  4. התקשורת משתפרת. אנשים מתאמנים דרך התהליך הזה בשיחה פתוחה גם על דברים לא חיוביים והתקשורת התוך צוותית הופכת יעילה וחלקה יותר.
 

סבבה, אז איך עושים את זה?

לניהול שיח להחצנת כשלון יש שלושה שלבים:

  1. פגישה מקדימה של מנהל – עובד
  2. ישיבת צוות- the fuckup event!
  3. הטמעת הלמידה והמסקנות

שלב 1

בפגישה המקדימה בין המנהל לעובד ( את הפגישה המקדימה יכול לנהל גם איש HR) נכלול כמה חלקים:
  1. קבלת הסכמת העובד להחצנת הכשלון – שימו לב, גם אם אתם מאמינים בקונספט הזה ובתהליך, לא נכנסים לזה לעולם ללא הסכמה ברורה של האדם שבמרכז הכשלון. ללא הסכמה ברורה לתהליך, לא יוצאים לדרך. יחד עם זאת, אפשר בהחלט לנסות 'לשווק' את התועלות שבתהליך הזה עבור העובד (התועלות למעלה, זוכרים?).
  2. חקירת הכשלון – כאן חשוב שנחדד את המקרה כדי שנגיע לשלב הבא עם תובנות ברורות. אני ממליץ על מבנה החקירה הבא:

– מה היתה התוצאה? – מה שלושת הסיבות העיקריות לכשלון? (שווה להתמקד בסיבות מגוונות, סיבות שמקורן בלקוח, סיבות שמקורן בסביבה העסקית, סיבות שמקורן במיומנויות של העובד, סיבות שמקורן בתמיכה נדרשת מהמנהל) – איזה מהסיבות שמנינו בחלק הקודם נתונה לשינוי? נתונה להשפעה שלנו? – אילו פעולות ניתן יהיה לעשות כדי להמנע מכשלון דומה?

3. החלטה על פעולה מתקנת אחת לפחות – מה אנחנו בוחרים לעשות אחרת החל ממחר?

 שלב 2

ישיבת הצוות- the fuckup event! השאיפה שלנו כאן היא לייצר ארוע לדיון על כשלון פעם בחודשיים בערך. כדאי להתייחס לישיבה הזו ממש כמו לטקס מיוחד ואפילו, חגיגי. את ישיבת הצוות אני ממליץ לבנות בדרך הבאה:
  1. פתיחת מנהל הצוות ובה נסביר את הרציונל ואת העקרון מאחורי הפגישה. (כן, עושים את זה כל פעם מחדש, גם אם זו הפעם הרביעית שלכם כבר)
  2. העובד לוקח פיקוד, ומציג את המקרה ואת הסיבות שהוא זיהה לכשלון.
  3. מבקשים מחברי הצוות לספר על כשלונות דומים, מתי משהו כזה קרה גם להם? מה היו הסיבות?
  4. העובד מספר על התובנות העיקריות שלו מהכשלון
  5. העובד, בגיבוי המנהל, מספרים מה הפעולות המתקנות שנבחרו.

 שלב 3

הטמעת הלמידה והמסקנות

גם לאחר ישיבת צוות שהיתה מוצלחת, חשוב לדאוג להטמעת הפעולות המתקנות. למעשה, השלב הזה הוא החשוב ביותר, שכן הוא זה שמוכיח לצוות שהכשלון הוא אכן הזמדנות נדירה ללמידה. בנוסף, זה השלב שבאמת משפיע ומשפר ביצועים. ולכן כאן מומלץ:
  1. לוודא באופן קונקרטי ביותר האם הפעולות המתקנות מבוצעות.
  2. לבדוק שהפעולות המתקנות אכן מביאות לתוצאות הרצויות.
  3. במידה והפעולות המתקנות הביאו לתוצאות רצויות, מדווחים על כך לצוות (בישיבה או במייל). חשוב להחצין את הצלחת הפעולה המתקנת.

לסיום, תנאי הכרחי של כל התהליך הזה הוא ההסכמה של המנהל ושל צוות משאבי האנוש שמלווה אותו שאנחנו כאן לטווח הארוך. ההנחה המקדימה הזו מייצרת את מרווח הנשימה המאפשר למנהל להתייחס לכשלון כמו אל עוד שלב בהתפתחות ולא כמו התוצאה הסופית.

 

בהצלחה, שתפו אותי איך הלך לכם. תתייעצו, תשאלו וכו'. אני כאן.

תגובה אחת
  1. דוד הגב
השארת תגובה