The post איך מעצבים בארגון תהליך למידה אפקטיבי מכשלון? appeared first on דוד ברקוביץ.

לקוח מתקשר, והשיחה נפתחת כך: "הי דוד, קיבלתי עליך המלצה מקולגה והייתי רוצה לבחון האם תתאים להגיע למנהלים שלנו. אני רוצה להגיד מראש, שמדובר באוכלוסייה של מנהלים חכמים ומתוחכמים במיוחד ולא כל אחד מצליח לעבור אותם".

אני בלב: מרגיש מאוים, נלחץ. אני צריך לספק עכשיו את התשובה הכי חכמה ומתוחכמת שיש לי. אני חייב להתאים לדרישה פה. ורגע, יש מצב שאולי אני לא מספיק חכם ומתוחכם עבורם?
אני בקול: מספר מה יש לי להציע.
הלקוח: "כן, תראה, חשוב להבין שבאמת הרמה אצלנו מאוד גבוהה. יש לך ניסיון עם אוכלוסיות כמו שלנו?"
אני בלב: שיט, לא הלך לי טוב. הרגשתי שלא הלך לי טוב.
אני בקול: מציע הצעה שנשמעת לי יצירתית.
הלקוח: "אוקי, תודה, תן לי לבדוק קצת ואני אחזור אליך".

הרשו לי לגלות לכם סוד, הוא לא יחזור אלי.

לקוחה אחרת מתקשרת: "הי דוד, קיבלתי עליך המלצה מחברה, אני קוראת קצת את התכנים שלך ונראה לי שתוכל להתאים לתכנית הסדנאות שלנו בשנה הבאה.
אני: "איזה כיף שפנית אליי, וממש נחמד לי לשמוע שאת מתחברת למה שאני אומר, מה אתם צריכים?"

קיצר, תיאמנו סדנא בחודש הבא. ומה הקטע המוזר, אני הולך להעביר שם סדנא שהעברתי כ-900 פעם בזמן האחרון, ואיכשהו, יש לי חשק בלתי מוסבר להגיע לשם. וברור לי שאני אגיע באנרגיה גבוהה וברור לי שתהיה סדנא פיצוץ.

אז מה ההבדל?
הלקוח הראשון עיצב את השיחה כשיחת של הישרדות. אף אחד לא מתפקד טוב כשהוא במצב הישרדות. גם לא העובד שלכם, כשאתם מאיימים עליו, או עושים שימוש רק בכח הסמכות הניהולית שלכם, אתם יוצרים שיחה של הישרדות. שתוציא ממנו ביצועים מספקים, במקרה הטוב.
הלקוחה השנייה, לאורך כל התקשורת מייצרת שיח של אמון. שיח של אמון מאפשר לאנשים להופיע במלוא הפוטנציאל שלהם. הם פועלים מתוך תחושה של 'יתרה' בבנק הפנימי ולא מתחושה של 'מינוס'. גם העובדים שלכם מרגישים בזה. גם שיחות קשות, גם משימות משמימות יכולות להתיישב על שיחה של אמון שתייצר ביצועים שיהיו הרבה יותר ממספקים ובעיקר- תייצר יחסים שאפשר לבנות עליהם.

ולמי שהגיע עד פה, ספרו לי, מי בא להגיד לי שלום בכנס קהילת הגיוס בשבוע הבא?
וברור ברור שאתם באים לסדנה שלי על יצירת מדגמי עבודה DIY.
ברור!

The post הישרדות אל מול שיחה של אמון appeared first on דוד ברקוביץ.

אתם כבר יודעים, אני אוהב להכין קינוחים.
ואני מכין הרבה מהם למשפחה שלי.
והתגובות, של אחיות שלי בעיקר, הולכות ככה-
אני מתה! מתעלפת! מושלם! אלוהי! תביא עוד!
ואז מגיע גיסי-
אתה שומע דוד, הקרם ממש טעים, אבל הבצק יבש קצת. או-
זה לא הצליח לך כל כך הפעם, פעם קודמת זה היה יותר טעים, פחות מתוק. המרקם היה טוב יותר.

אני רואה את אחותי נועצת בו עיניים רושפות. איך הוא מעז לא לפרגן? (המשפחה שלי לפעמים נשמעת כמו פיד תגובות בפייסבוק) תכלס, יש מצב שמתחת לשולחן היא נועצת בו גם מזלג.

אבל אני אהבתי את הפידבק הזה שלו. והשבוע נזכרתי למה.

ליוויתי מנהלת ושאלתי אותה מה היו אומרים עליה, מה היו הפידבקים שהיא היתה מקבלת. "אמרו לי שאני אלופה, כוכבת, מדהימה, שאין עליי". וזה היה לך משמעותי? שאלתי. " לא".

למה לא? כי יש הבדל בין פידבק שמתייג אותי לפידבק שמעצים אותי.
פידבק שמתייג אותי שם עליי תגית, לפעמים היא מעולה ולפעמים לא משהו, אבל היא תמיד רק תגית. יש בזה שתי בעיות:
1. זה לא מקדם את האדם שממול לפעולה, הוא לא מבין מה לעשות עם הפידבק המתייג.
2. זה נתפס כהתנשאות. כי לכל פידבק מתייג יש את האדם ששם עצמו במקום של זה שמותר לתייג אותי. וגם אם הוא המנהל שלי, זה לא הכי נעים.

אז מה עושים? עוברים מפידבק מתייג לפידבק מעצים. מה זה אומר? פידבק שלא שם על העובד תגית, אלא שמספר לו מה כן ומה לא. אמירה מגוונת – בזה אתה מעולה ובזה אתה יכול להשתפר- היא אמירה שמרגישה משמעותית.

וזה מה שאהבתי בפידבק של הגיס שלי. זה פידבק שראה את היכולת שלי להשתפר כל הזמן. זה פידבק שלא פחד ממני ולא מכר לי חלומות, אלא האמין בי מספיק כדי להגיד לי אמירה משמעותית. ומגוונת.

תהליכי הערכת ביצועים בעיצומם אצל הרבה לקוחות שלי. התרשמות כללית מעובד מובילה לפידבק מתייג. התרשמות מפורטת, מגוונת תוביל לפידבק מעצים. ומשמעותי.

בתמונה- מקרון לימון שאני מתייג כמושלם. ולא מעניין אותי מה שכתבתי למעלה. הוא מושלם, סבבה??

ספרו בתגובות על פעם שקיבלתם פידבק מתייג או פידבק מעצים.

The post למה אני מבסוט כשגיסי יורד על הקינוחים שלי? appeared first on דוד ברקוביץ.

בהמון ארגונים איתם אני עובד, מקיימים עכשיו תהליכי הערכת ביצועים במתכונות כאלה ואחרות.
אז קבלו טיפ ניהולי חשוב.
השיחה לא חייבת להיגמר טוב.
מנהלים שמעו אינסוף טיפים, טריקים ושיטות שעזרו להם 'לצאת טוב מהשיחה'.
וזה חבל. כי זה בזבוז אנרגיה.
צפיתי וליוויתי שיחות שנגמרו מדהים, ולא הובילו לשום שינוי בשטח.
צפיתי וליוויתי שיחות איומות, שנגמרו בפיצוץ, ויצרו שיפור ביצועים בלתי נתפס.

איך זה יכול להיות?
המטרה של הארגון ושל המנהל בשיחת משוב מתוכננת, כחלק מתהליך הערכה (או בכלל), היא לא ל'צאת טוב'.
אלא להביא לשיפור ביצועים.
ברגע שהמנהל סגור על המטרה הזו, הוא מבין שיש כמה דרכים להגיע אליה.

חברה חכמה אמרה לי פעם שלמידה זה תהליך קשה כי הוא חייב להתחיל באיבוד שליטה, הוא חייב להתחיל בזה שאני מבין שאני לא יודע. ולכן אני צריך ללמוד.
אני לא בעד להוציא עובד בוכה. ממש לא. וגם אני מלמד טיפים ושיטות לשמירה על אווירה נעימה ומכובדת שבתוכה ניתן לקיים תהליך למידה.
אבל – אני עוד יותר לא בעד לבזבז את כל השקעת האנרגיה הזו ביעד כל כך לא אפקטיבי- לסיים את השיחה בשלום.

ומי שקרא עד כאן, הרוויח סיפור אישי- בתחילת דרכי כיועץ, עבדתי עם יועצת בכירה בפרויקט חשוב. אחרי כמה פגישות משותפות אצל הלקוח היא קראה לי לשיחה. אין דרך נעימה לתאר מה שהלך שם.
"אתה מרוכז באגו שלך,
יותר מדי מתמקד בקרדיט שתקבל,
מציץ בטלפון כל חמש דקות"
רציתי למות. התקשרתי לאשתי מהדרך חזרה ואמרתי לה שזהו, שאני עוזב. שאם אני נתפס כל כך רע, אין לי סיבה להישאר.
אשתי, מהעבר השני של הקו, הנהנה בחכמה.
לא עזבתי.
השתפרתי. מאוד.
הפידבק הקשוח הזה ליווה אותי בכל פגישה מאז.
הפידבק הזה גם לימד אותי כמה אכפת היה לאותה יועצת.
היא סיכנה את עצמה, קפצה איתי למים מסוכנים, כי היה לה אכפת שאשתפר.
כי היא האמינה בי.

וזה המסר.

אם אני רק מלטף את העובד שלי, אני מוותר עליו. על היכולת שלו להשתפר.
ואני מוותר לעצמי על עשייה ניהולית איכותית.
לא מקיימים שיחה כדי לצאת טוב. מקיימים שיחה כדי לייצר שינוי.

תפלו, תריבו, תבכו, תשקיעו. תאמינו שבסוף זה יסתדר.

The post היא יוצאת בוכה מהשיחה איתי appeared first on דוד ברקוביץ.

אני תמיד מציג את זה, מסביר למה. האדם בצד השני מהנהן, עושה את עצמו מסכים. אבל שנינו יודעים שהוא לא השתכנע.

אז לסקפטיים, סיפור מהיום-
חברה טובה לא מרוצה זמן מה ממקום עבודתה. מרוויחה יפה, מצליחה מאוד, אבל לא עוסקת בתחום שבו היא באמת רוצה לזרוח.
נתנה שלושה חודשים הודעה מראש, התחילה לחפש עבודה. מצאה עבודה מעולה שהולמת את מידותיה.
המנהלת שלה לא האמינה לה שהיא באמת הולכת לעזוב.
ביטלה שוב ושוב את הניסיונות שלה לחפש לעצמה מחליפה ראויה, לתכנן את עזיבתה.

היום אותה מנהלת הבינה שהעובדת שלה אשכרה עוזבת. ממש עוזבת.
אז נחשו מה, היא הציעה 150% משכרה הנוכחי. 150 אחוז.
הצעה מטורפת.
העובדת הזו יודעת שהמנהלת שלה נואשת.
שהיא חייבת אותה.
שהיא שולפת עכשיו את התותחים שהיא חושבת שהם הכי כבדים.

אבל האם זה משכנע?
הו, לא לא.

במקום שהחברה תרגיש מוחמאת, מוערכת, חיונית למערכת, היא פגועה.
מרגישה שהיא סחורה, שניתן לשים עליה תג מחיר ולקנות אותה.

עוד דוגמא, שכסף לא באמת יוצר מוטיבציה שנשארת לאורך זמן.
עוד דוגמא למנהל ששולף את הכלי היחיד שהוא מרגיש שיש לו בזמן שהוא מתעלם מכלים אחרים שקיימים בארסנל שלו.

מה היה אפשר לעשות? 
העשרת תפקיד, דיון אמיתי על האפשרויות הקיימות בארגון, דיון אמיתי על הדברים שגורמים לה לעזוב, כנות מוחלטת לגבי מה הדבר הנכון עבור אותה עובדת.

מה לא לעשות? לא לזרוק כסף על העובד.
אם הוא ישמח מזה, זה יחזיק לזמן קצר, ולכו תדעו, אולי הוא אפילו ייעלב מזה.

The post היום אותה מנהלת הבינה שהעובדת שלה אשכרה עוזבת. ממש עוזבת. appeared first on דוד ברקוביץ.

"איך אני יכול לגרום לעובד הזה להקשיב לי"
"אני חייב לגרום להם למלא את הסקר"
"תעזור לי לגרום לו לעבוד יותר אפקטיבי"
"איך גורמים להם להפסיק לריב בעבודה?"

אז ככה, תגלית בלתי נעימה לפנינו- אתם לא יכולים *לגרום* לאף אחד, לעשות שום דבר.

ולא בגלל שאין לכם יכולת, או כוח, או משמעות. להיפך.

הניסיון לגרום למשהו, הוא לרוב ניסיון להכפיף מישהו לרצון שלי. וזה חברים, יעבוד לנו עד רמה מסויימת.

אז מה במקום לגרום? 
להציע הצעה בעלת ערך. כל פעם שאתם גורמים, אתם חושבים על עצמכם, על הצורך שלכם. וזה דורש מלא אנרגיה.
את אותה אנרגיה אפשר להשקיע בלברר מה הערך הפוטנציאלי לאדם בצד בשני? למה לו להיות מעורב במה שאתה רוצה להשיג?
ואז מציעים הצעה בעלת ערך.
ואז סומכים ומאמינים (באמת!) שהאדם בצד השני יבחר טוב.

נשמע אידילי, או איך שקולגה אמר לי היום: "אמירות מופרכות של יועץ ארגוני" (לא נעלבתי, סתם, כן. ממש). ולכן אדגים-

נגיד שיש איש משאבי אנוש, שרוצה שמנהלים בארגון ישלחו כבר את רשימות העובדים עליהם הם ממליצים לעתודה ניהולית. נגיד.
אם הוא יגרום להם, הוא יילך למנכ"ל, והמנכ"ל ישלח מייל זועם עם דד ליין. המנהלים ישלחו. אבל זו לא הצלחה. כי את השותפות שלהם אותו איש מש"א צריך גם בהמשך. וכמה כוח כבר אפשר להפעיל?

אז במקום- בואו ננסח את הבקשה מהמנהלים במונחים של הערך שהם ירוויחו מהשתתפות אקטיבית בתהליך. למשל:
האם הם רוצים להשפיע על עתיד הניהול בארגון?
אולי ננצל את המייל הזה כדי להזמין אותם למפגשי העתודה ואולי אפילו להעביר את אחד המפגשים?
אולי הם בדיוק חיפשו דרך לתגמל את העובד המצטיין שלהם ושוב אין בונוסים השנה?
התוצאה תהיה שיתוף פעולה, ארוך טווח.

אבל זה דורש מאיתנו להקפיד על המסרים שלנו. הפתרון הקל הוא לגרום, כי וואלה, יש לנו כוח. אבל הפתרון הקל מייצר תוצאות שעובדות רק לטווח הקצר. ומפחיתות את האמון של הצד השני בך. אז יש עוד דרך.

בתמונה- אני חייב לגרום להן לסדר את החדר בסוף יום. הצעות?

The post איך אני יכול לגרום לעובד הזה להקשיב לי appeared first on דוד ברקוביץ.

זה מה שאמרה לי לפני כמה ימים מנהלת בארגון בו העברתי סדנא. עכשיו, יש מנחים או יועצים בקהל? זה בערך הדבר הכי גרוע שאפשר להגיד לנו, נכון? אנחנו מוכנים לשמוע שאנחנו טועים, מכוערים, מעצבנים, הכל.
רק בבקשה אל תגידו לנו שאנחנו לא מחדשים.

אחרי שבלעתי את הרוק ואת העלבון, החלטתי שזו הזדמנות לתרגל את אחד הכלים שאני מלמד מנהלים שנקלעים לקונפליקט מול עובד- 'לצאת מהספירלה'. שנייה! אני מסביר הכל!

מול אותה מנהלת יש לי 2 אפשרויות:
1. לנסות להראות לה שאני כן מחדש, להוכיח לה דרך משתתפים אחרים שממש אמרו כמה אסימונים (חדשים!) נפלו להם. להסביר לה כל מה שלדעתי חדש ושונה ואחר ומדהים במה שאני עושה.
מה התגובה שלה לדרך הפעולה הזו? היא תבין שאני לא מסכים איתה, ותנסה להגביר את העוצמה בה היא מסבירה לי עד כמה אני משעמם ולא מחדש.
אם אמשיך באותה אסטרטגיה, אנסה שוב גם אני, להגביר את עוצמת ההסברים שלי- עוד המחשות, עוד הוכחות.
היא כנראה גם תמשיך באותו הכיוון ואנחנו, נכון- בספירלה שיורדת כלפי מטה.
מה שקורה בספירלה הוא שגם אני וגם האדם שמולי מדברים בדיוק באותה השפה. לעתים זו שפה של אשמה, לעתים זו שפה של כעס. כשזה קורה, הדרך היחידה שלנו היא להגביר את הווליום, ואז גם הצד השני מגביר ווליום. ואז הפיצוץ מתקרב. אבל יש עוד דרך.

2. הדרך השנייה היא לנסות לצאת מהספירלה. להבין מיד שאין שום סיבה שאני אשכנע אותה במשהו, כי למעשה הבחירה כאן היא לגמרי שלה.
כדי לצאת מספירלה מישהו (המנהל, המנחה) צריך להחליט שהוא מדבר בשפה שונה מהאדם השני.
במקרה הזה בחרתי בשפה של אמפטיה.

"אני מבין כמה את בטח מתוסכלת מהתחושה שבזבזת יום עבודה יקר".
היא בתגובה– גלגול עיניים. ושתיקה.
אני: "ועכשיו יש לך בחירה, האם את חושבת שיש סיכוי שתנסי ללקט לך מכאן טיפ או שניים, שגם אם הם לא יחדשו לך, אולי ירעננו משהו? ואם לא, יש סיכוי שתעזרי לי כדי שאוכל להתקדם?"
היא: טוב. (גלגול עיניים).
אני: ממשיך הלאה.

הרבה לא היו רואים בסיום הסצינה הזו איזו הצלחה גדולה.
אבל אני כן.
למה?
1. לא נקלעתי לספירלה מיותרת.
2. העברתי את האחריות והבחירה למנהלת.
3. פרשתי עבורה את האפשרויות בכנות ובישירות.
4. השקעתי ב99 אחוז מהכיתה שכן איתי, על ידי זה שהדגמתי להם שימוש בכלי חשוב ושימושי.

עכשיו בואו ניישם את זה על תקשורת מול עובד.
עובד לא מרוצה מהשכר שלו. לי כמנהל אין העלאת שכר עבורו כרגע.
אני יכול לנסות להסביר לו שהשכר שלו מעולה! שהוא מרוויח 15 אחוז מעל המקובל בשוק! שיש מלא הטבות שוות!
מה הוא יעשה? נכון, ספירלה.
ולכן גם כאן, התפקיד של המנהל הוא לצאת מהספירלה. על ידי תגובה אמפטית, כנות בנוגע לאופק השכר והעברת ההחלטה לצד השני. קדימה.

מי יוצא מספירלה היום?
בוקר טוב!

The post אתה לא מחדש לי כלום. אני לא מבינה למה בזבזתי חצי יום על להגיע לכאן appeared first on דוד ברקוביץ.

לפעמים, כשאני מסיים סדנא, אני מרגיש התעלות קטנה בלב. מעין שמחה כזו שאולי הזזתי משהו היום. וכשזה קורה, זה מה שאני אומר לקבוצה, וזה האיחול שנה טובה שהכי חשוב לי לאחל:

אתם מנהלים, סבבה, התקדמתם.
ויש לכם אחריות מטורפת, על הרבה מעבר לביצועים של האנשים שאתם מובילים.

יש לכם אחריות על מצב הרוח איתו הם יגיעו הביתה, לזוגיות ולילדים.
יש לכם אחריות על העתיד הכלכלי שלהם.
יש לכם אחריות על הקפיצות שהם יעשו בהתפתחות האישית והמקצועית שלהם.

מי שמצליח לתפוס את כובד התיק, רוצה לפעמים לברוח. מי שנשאר למרות זאת, הרוויח את הזכות להוביל אחרים.

אז בשנה הזו, מתחייבים להתייחס לאחריות שלנו בכובד ראש.
מתחייבים לנסות להזיז משהו, להוביל.
מתחייבים להילחם באוטומט שאומר שאין משאבים ואין סיכוי.
מתחייבים למי שבחרנו להוביל.
והבונוס- בסוף מרגישים התעלות קטנה.

The post שנה טובה appeared first on דוד ברקוביץ.

היא ניגשה אלי בהפסקה. מהוססת כזו, מובכת קצת. לא נעים לה לשאול את השאלה שיש לה. אבל בכל זאת, זה בער בה.

"יש לי עובדת, היא לא עומדת ביעדים שלה. וכל יום שני היא ביום מחלה".

מורכב. ביררתי, שאלתי קצת שאלות. המנהלת גילתה אמפטיה, הציעה עזרה, שאלה בעדינות. עשתה את כל הבירורים הנדרשים לפני שהגיעה למסקנה שאולי לא כל ימי המחלה של העובדת הם באמת באמת באמת ימי מחלה. אולי זה באמת המצב, ואולי לא. אבל קשה לאותה מנהלת להמשיך לשתוק.

המלצתי לה להגיד, בהיר וברור- "את לא עומדת ביעדים בזמן האחרון, וזה מייצר מצב ש….. (צנזורה קלה)".
המנהלת גלגלה עלי עיניים: "נו באמת, זו התשובה שלך?? היא מיד תגיד לי שמה לעשות, יש לה מלא ימי מחלה, ומה אענה לה אז?"
"אל תעני", אמרתי. תגידי "וואלה, מקווה שהכל בסדר". זהו.

ולמה שזה יעבוד?
או, בשביל זה צריך להכיר את אמא שלי. אמא שלי ואני רבים לפעמים. אני אף פעם לא צודק במריבות האלה. ממש אף פעם. בעיני אמא שלי לפחות. תמיד תמיד אני זה שמתנצל, שחוזר בו, שהטענות שלו לא מוצדקות. באסה.
אבל מה, יום אחרי המריבה, קורה קסם. כל מה שביקשתי שישתנה, כל מה שביקשתי מאמא שלי, קורה.
אבל אתמול היא לא הסכימה איתי! אתמול היא היתה מוכנה למכור כליה כדי שאני אגיד שטעיתי!

אז מה קרה? יש כוח לכך שדברים נאמרים. מרגע שאמרתי משהו למישהו, הדברים נמצאים אצלו. מעובדים, מחלחלים, עוברים את המסלול שלהם. ובסוף יש להם גם תוצאות בפועל.

לא תמיד יסכימו איתנו, זה לא אומר שלא יבינו אותנו. החתירה של מנהלים (ושל ילדים מעצבנים לאימהות מעולות כמו שלי) להסכמה בכל מחיר מביאה לקונפליקט שקשה להתאושש ממנו לעתים. תפסיקו לחפש הסכמה. תגידו מה שיש לכם, בכנות ובפשטות ותנו אמון בבן אדם שבצד השני שהוא יקלוט מה אתם אומרים, גם אם זה ייראה ממש הפוך באותו רגע.

ואותה המנהלת? אני משוכנע לגמרי מה יקרה איתה. לעובדת שלה יהיו פחות ימי מחלה בקרוב, וגם אם יהיה אותו מספר ימי מחלה בדיוק, אני משוכנע שהיא תתקרב יותר לעמידה ביעדיה.

אמא, אני מצטער. את צודקת. תמיד.

קולטים כמה אוכל טעים היה בסדנא?? מזל שדיברתי רוב הזמן. ככה לא תקעתי את כל השולחן…

The post היא לא עומדת ביעדים שלה. וכל יום שני היא ביום מחלה appeared first on דוד ברקוביץ.

אנחנו כאן כל שנה. באותו מלון ואותו מקום. לפעמים אפילו באותו חדר.
ומושלם לנו כאן. הבריכה והים והשוקו בארוחת הבוקר.
וליאור.

ליאור מנהל צוות הבידור. כשהוא מזמין לבינגו, אנחנו מגיעים. כשהוא מכריז על תחרות אבובים בבריכה, אנחנו רצים. אם ליאור אומר, אנחנו אפילו מבקשים שירים של סטטיק ובן אל בבריכה.
מה שליאור אומר- אנחנו עושים.

השנה גילינו שליאור עזב. ותכלס, זה לא אותו דבר. ההצגה של פינוקיו הייתה פלייבק (ליאור לא היה מכשיר את זה), ההנחייה של האירובי בבריכה היתה חסרת אנרגיה. והערב יש בינגו, ואני ממש חושש ממה שהולך להיות שם.

זה סיפור על ניהול טאלנטים. מנהל צוות בידור, אולי המשרה הכי כפויית טובה וקשה לשימור שיש. ובכל זאת במשך ארבע שנים כל פעם שהגענו פגשנו את אותן אנרגיות (ואת אותן השאלות בבינגו).

ניהול ושימור של טאלנטים הוא מפתח להצלחה של הארגון. אי אפשר להפחית בחשיבות של הנושא הזה.
איך עושים את זה? ממש בקטנה, כמה נקודות-

1. מעדכנים את הטאלנט שהוא כזה. נותנים לו לדעת שהוא מוערך. לא, זה לא יגרום לו לעוף על עצמו. לא, זה לא יגרום לא לבקש עוד כסף (לא בהכרח).
2. מעניקים לו תחומי אחריות שיושבים על החוזקות והתשוקות שלו. זו נקודב חשובה, אני רואה הרבה ארגונים שמעניקים סמכות באזור שהטאלנט לא מחובר אליו- ואז יש אפקט הפוך. תבררו מה עושה לו את זה, ושם תנו אחריות אמיתית.
3. תנו לו להיות בקדמת הבמה, כמו ליאור. מול הלקוחות שלכם, מול ההנהלות שלכם. תנו לו להופיע ותחשפו אותו.
4. אני אומר בזהירות, תבחנו את מודל ההעסקה שלו. תראו אם זה מכבד אותו. תזכרו כמה יעלה לחפש ולהכשיר מישהו כמוהו.
5. העניקו בטחון ותחושת יציבות. מוכנים להתחייב לו לטווח ארוך? תגידו לו. תעשו מעשים שממש יראו את זה. זה חשוב מאוד.

אז אנחנו פה, מתחילים להתארגן לבינגו בלילה. תכלס, הניצחון שלנו בטוח כי אנחנו זוכרים בעל פה את השאלות והמשימות (7 מדינות ללא אותיות אהוי, המדינה בה הופיעה אילנית באירוויזיון ועוד).

דש לליאור.

The post התאכזבנו appeared first on דוד ברקוביץ.